转变经营管理模式 突破印包业发展瓶颈

导读：我国包装印刷行业存在一些亟须解决的问题，这些问题已成为阻碍我国包装印刷业健康发展的瓶颈。面对危机，企业当主动出击，实现十大经营与管理的转变。

在我国印刷行业中，被称为都市型工业的包装印刷业成为近年最具成长性的行业之一，并连续以10%12%的速度增长。但是仔细分析我国包装印刷行业的现状，仍然存在一些亟须解决的问题，这些问题已成为阻碍我国包装印刷业健康发展的瓶颈。

1.小企业偏多

从布局上看，包装印刷企业相对比较分散，不利于印刷业的日常监管。从企业规模上看，沿海等发达地区包装印刷企业规模较大，而内陆等地区包装印刷企业的规模相对较小。从业务结构上看，仅有少数企业货源充足，而大多数企业货源紧张。正是由于规模小的包装印刷企业偏多，有低档次、重复建设等现象，许多企业没有自己的特色，高新技术在这些包装印刷企业的运用比重还很低。

2.劳动效率低下

包装印刷具有提高商品附加值、提高产品档次、增强消费等功能和作用。但与发达国家相比，我国包装印刷业的总产值仍然很低。有数字为证：目前，我国印刷工业总产值仅占全世界印刷工业总产值的4%左右，而占全国GDP也只有2.5%.而我国包装印刷行业的劳动效率也较低，甚至还不到发达国家的十分之一。诚然，劳动效率低下是由多种因素决定的，一方面取决于企业技术革新与改造，另一方面取决于从业人员素质的整体提高。

3.地区发展不平衡

包装印刷业的发展与区域经济的发展密不可分，这是产业特点所决定的。值得关注的是，国民经济的地区发展不平衡，也直接导致了我国包装印刷企业的分布不均衡。如我国东部沿海地区、长三角、珠三角地区经济发展较快，包装印刷业呈繁荣之势，而西部内陆地区的经济发展相对落后，其包装印刷产业则比较低迷。

据中国印刷及设备器材工业协会的统计显示：广东、福建、浙江、上海、江苏四省一市的包装印刷总产值约占全国包装印刷总产值的一半以上；而西北地区的陕西、甘肃、宁夏、青海、内蒙古、新疆等省区包装印刷总产值仅占全国的5%左右。这种现状，一是造成了印刷资源浪费；二是企业没有足够的竞争力；三是阻碍了包装印刷企业的自身发展。

4.设备两极分化

目前，我国包装印刷行业设备水平参差不齐，明显形成了两极分化：即市场上既有各种高速、高档，处于世界领先的进口印刷机，也有各种技术含量低、品质低劣的印刷设备。

特别是大部分中小型包装印刷企业，由于资金缺乏，大多使用中低档的印刷设备。许多包装印刷企业买的是二手的进口印刷设备，许多小规模企业使用的是老式印刷机，印后工序生产设备也比较落后，有些印刷设备已近老化。而与这些中小企业相比，一些大型包装印刷企业的设备则比较先进，其设备功能齐全，自动化程度高，性能稳定，能够承印各种高档包装印刷产品。这一弱一强的现状，显示出我国包装印刷业整体实力不足。

找到了不利于行业发展的症结，“对症下药”才是目的。

1.从求“发财”向求生存转变

在金融危机中，外部的环境变化已经影响到了企业的基本生存，企业必须将短期的盈利与长期的盈利最大化结合起来，由追求短期盈利最大化转向追求长期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存转变，通过一定的方式使企业度过金融危机、生存下来，是企业当前的首要任务。在金融危机中，危险要大于机遇，然而如果能够度过金融危机生存下来，就会迎来一个新的发展期，为什么呢？因为一方面度过困难期后，一个新的需求高峰就会出现；另一方面许多同行由于没有耐得住“寒冬”消失了，竞争局面得到缓解。

2.从追求利润向追求现金流转变

现金流就是企业的“血液”，在金融危机中显得尤为明显和珍贵，现金流对于各个企业来说都非常重要。那么利润增加是不是就能增加现金流呢？利润有时候只是一种账面反映，如果账面上只是“应收账款”，固然也可以增加利润，但是并没有产生实际的现金流，所以许多企业都在提高交易的信用等级，有的供应商干脆只认“现款”。面对金融危机中的信贷危机，企业不仅要从市场扩张向短期盈利转变，而且要从短期盈利向现金流的保证转变，或者说从追求利润向追求现金流转变。

3.从长期战略规划向短期做实做稳的战术转变

金融危机这种意料之外的重大事项已经彻底改变了战略制定时所依据的基础，企业应该根据新的环境修改战略，遵照企业宗旨由短期盈利向求生存转变的要求，从长期战略规划向短期做实做稳的战术转变，避免由于目前多变且充满危险的环境给企业带来毁灭性的打击。

4.从追求市场占有率向追求利润转变

市场开发难度逐渐加大，开发成本提高，还有许多不确定风险，结果投入很大却无功而返，所以这时企业应该避免由于追求市场占有率造成“杀敌一千，自伤八百”的结果，将经营重点转移到对已有市场尤其是成熟市场的精耕上面，提高单个客户、单个单的成功率和利润率，降低经营风险，也就是从追求市场扩张向追求利润转变。

5.从追求价格向追求好的付款方式转变

通过一定的价格技巧或策略促使客户尽早付款。价格策略是企业在生产成本基础上，针对客户和竞争对手制定的比较稳定的方式，比如属于高端还是低端定位，但是价格策略应该结合金融危机实际情况，作为商务策略的一部分灵活应用，将最终价格与相应的付款方式结合起来，以信用等级提高为前提条件，促使客户提前付款，比如将价格折扣与付款方式结合起来，采用现金折扣，以某次交易付款期限30天为例，如果10天之内付款，客户就能够享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之内就不再享受折扣了（N/30）。

6.从开源向节流转变（或从外延式增长向内涵式式增长转变）

企业可考虑由外延式增长向内涵式曾站转变，向管理要效益，加强管理，进行技术革新，提高工作和生产效率、效果，所谓效果反映在生产方面就是企业要坚持以市场为中心，以客户为导向，保证生产出来的产品有市场，不是为生产而生产，反映在工作方面就是要提高工作的针对性，减少浪费；加强营销创新就是要求企业不要无谓的降价销售，而是要通过营销创新吸引客户，为客户提供系统的服务，更好地满足客户需求。

7.从简单卖产品向经营品牌转变

品牌是什么呢？品牌是企业或企业产品市场影响力的集中体现，没有品牌也就没有市场，因此企业必须从注重产品销售到注重自主品牌建设。

8.从单打独斗向战略联盟合作转变（从点对点的点式竞争转向链对链的链式竞争）

基于价值链的联合，主要是指采用一体化的方式与自己的上下游建立联盟，并通过协商建立一种基于金融危机合作机制，比如基于目前现金对企业的重要性，联盟之间可以采用协议式付款，上游为下游提供优惠的政策，比如优惠的供应价格、先供应后结算的方式等，加大对下游支持力度，而下游则在上游支持下，加大对分销商信用、回款的管理，由于集中了价值链的能力，市场竞争力提高，销售也必然提高，再加上销售政策支持，对回款控制，使得整条价值链受益。

竞争对手则是基于在恶劣环境下过度竞争会使得双方伤痕累累，不仅没有增加收益，反而下降，竞争对手之间的联合使得企业一方面能够提高市场覆盖范围，另一方面能够统一政策，减少竞争造成的无效投入。

异业联盟则是基于合作双方各自的市场和优势，实现市场共享，提高市场覆盖范围，同时利用各自的优势形成优势互补，提高综合竞争力，新浪网收购分众传媒就是一个典型的例子，虽然从大范围来看两者都属于传媒行业，但是两者具有不同的产品和受众，一个属于互联网，一个属于传统电视广告媒体，在市场上并不直接竞争，所以更大程度上是一种异业联合。

从某种程度上来说危机对中国企业也是一个难得的机会，企业应该借这个机会好好进行反省，加强管理，实现转变，这样不仅有助于企业在“寒冬”中保持生机，也为企业在“春天”的爆发积蓄了力量！