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掌上纸引未来
上司不满意的是：你们部门这么多人，完成的工作量和完成的质量都不高，就看你一个人焦头烂额，根本跟不上我的步伐；
员工不满意的是：我们部门绩效在大领导眼里这么差，都是你的问题……
好领导，就是整天思考如何帮助、指导把10名部下的战斗力由60提高100的人，如此团队总战斗值就会达到100+10*100=1100。
而一般领导，就是整天一心把自己的战斗力由100逼向120的人，而无暇顾及部下的60，如此团队总战斗值只能达到120+10*60=720。
后面团队绩效比前一个团队绩效少了380，试问几个领导能够弥补得了？！
知道如此，那么怎样才能提升团队的管理绩效呢，这里面有三个步骤。一是量化部下工作量，二是KPI、OKR并重，三是奖罚分明。
1/3量化部下工作
在一个团队，不能让能干的人忙死，让善于推辞的人闲死，这就需要管理者熟悉每一个部下每日、周、月的主要工作。
有管理大师说过，不了解部下工作的人，不是一个合格的管理者；不能量化部下工作负荷的人，不是一个优秀的管理者。
团队管理者，如果从底层各个岗位摸爬滚打多年，自然不存在这个问题。如果新调入或者是跨界轮岗，这就需要一些方法了。
初来乍到时，为了了解每一个岗位的工作属性和工作负荷，不妨让每一个部下先填写一份工作内容表，一是分日、周、月、季度填写，以便全观了解；二是注明每一项工作内容大概占用的时间。
连续实际记录2-3个月，基本上达到较为深刻的了解。期间，管理者对每日、每周占用时间前3名的工作事项予以现场观察，以便判断是否有简化、减化趋势。
下面举一个例子，怎样才能帮助部下提高工作效率，降低劳动负荷，从而节约时间，去接受更重要的工作。
譬如，一个办公室分发办公用品的员工，其服务公司各部门领用办公用品占用其大量的工作时间，感觉天天、时时、秒秒都在分发办公用品，这项工作还不能怠慢，否则人家投诉办公室服务不好。
这时候，办公室负责人就要好好思考了，首先应与各部门充分协商，不妨颁布一个规定，每周二上9:00-11:00点固定为公司领用办公用品时间，其余时间恕不办理。
每个部门一领就领一个月的用量，每月又有4次领用窗口，应该不会影响大家工作使用。
这样就把部下每天被各部门叨扰凌乱的时间规整化，从全天8小待命变为每周2小时待命，彻底改变了这位员工的工作时间的安静性，然后就可以安排部门其他事务，岂不更好！
管理者要善于思考，尤其是工作量不易统计的部门，用时间这个维度去规整度量。
2/3 KPI、OKR并重
不管是管理部门，还是管理岗位，都能总结和提炼出一套客观（KPI）和主观（OKR）相结合的绩效评价办法，如果不能，作为部门经理或主管，证明你还不能完全掌握和熟悉这项业务。
如果你无法判断下属手上业务量是饱和还是不饱和，你就无法决定该何时添加人手或是增加业务量。
KPI攻克固定目标，就固定3-4个指标，即使上级下达的再多，也只下3、4个左右，但这3项指标的选择必须是精心挑选的，且全年不变，每月监控；
KPI体现出经营管理的理性和规律，指标类型就那么几大类，要么总额控制型：利润总额、收入总额……，要么就是什么率，讲究人均或单位控制型：库存周转率、资产负债率、一次检验合格率、标准工时下降率、合同平均毛利率等，管理好个体，整体就不会坏到哪里去。
OKR是面对变化性任务，OKR指标每月对需要直接管理的对象，由其自己上报下月和下季度创新和突破性工作，下属不能自行提报的，则由上级指令式下达，与其沟通后确认执行，跨月项目必须制定每周、每月阶段性里程碑节点，方便监控。
OKR体现出经营管理的感性和变化，OKR是明确的任务，明确告诉你干什么，一事一议，只要完成这个任务，就是成功，令人容易亲近。
感性体现在OKR的指标全部是任务型下达，主要以文字描述，偶尔才会有数字规定。
譬如构建公司电子商务平台，组织开展全公司中层干部公开竞聘，取得ISO18000职业健康安全管理体系资质等；偶尔有数字描述，比如实现欧洲市场零的突破，上半年新产品销售收入达到5000万元等；
如上级部门正在开展IPD流程建设，则企业可以下达争当上级部门第一个IPD试点单位的任务；公司刚刚招聘引进一个精益生产管理高手，则企业今年可以下达开展6S和某产品线单件流的任务等。
KPI讲求的是人和目标比，开展的一般是呆板常态化工作，对面向过去的结果进行评价，辅以萝卜加大棒的政策。
OKR讲求的是自己和自己比，开展的创造性变革工作，是对攻关未来不确定性的鼓励，主要以个人内在自主驱动为主，OKR可以促成“质”的提升。
3/3奖罚分明、多劳多得
绩效公平问题，是一切工作的基础，是一切工作的前提条件，是九层之台下的第一块垒土。
一是建立公平的绩效评价环境。民以食为天，小微企业的员工来上班，99%是为了挣钱养家糊口，薪酬发放的公平性、透明性对他们影响极大。首先绩效评价规则透明。譬如，采用计件制的企业，对于一线车间，详细规定每一件产品、每一个工序对应的工时工分，每一个工时工分对应的绩效薪资，等等，必须一一详列，在征求员工意见后公示上墙。
其次绩效结果即时公示。每天工作结束后，第二天就将每一位员工的绩效公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战更高难度、更紧急的项目，生产还需要管理者去盯吗？车间生产热情一定会空前高涨。
最后绩效政策坚决执行。不管是车间一线，还是研发技术或市场营销部门，不管最后员工能拿多高的薪酬，也必须坚决按政策办事，不能临阵反悔，不能倒推历史。多劳者多得，必须多得。
二是建立主动表扬的激励氛围。解决了员工钱袋子问题，下一个就要解决员工工作心情问题。部门管理者要不吝表扬。
第一，表扬小改善，小行为。大风起于青萍之末，一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。小改善、小发明，行为是小，意识是大。华为政策是，小改善大奖励，大改善只鼓励！
第二，表扬基层一线员工。一线最缺表扬，功劳荣誉往往被领导加于一身。多到一线走走，多表扬一线的员工们，时刻让他们感觉你就在他们身边。华为任正非表示：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。
第三，表扬讲究即时性。表扬、奖励越快越好，最好当场表扬、奖励！有的企业，大年初一员工做的好人好事，到年终大年三十总结大会上才表彰，失去了99％的激励作用！
不妨试试，上午好事，下午表扬，下午好事，明天表扬。
最能体现一个企业经营管理水平的指标就是资金周转率，那表扬及时率也是一样，都讲究一个“快”字。
三是建立敢于批评的非和事佬氛围。员工有了钱，也解决了工作心情问题，下面就可以批评批评了。因为没有如上前提，在没钱、也没好心情的环境下，一上来就批评，组织容易崩盘。
第一，不好的价值观思想、行为一旦有苗头，就立即批评。一些部门、上下游之间不合作，为人处世不诚信，热衷推诿塞责的言语、行为必须严肃批评。批评，就是管不好的苗头，苗头不管，星星之火一旦燎原，熊熊烈火想扑也扑不灭了，最后就是火烧连营。
第二，批评管理不力、执行不力、工作质量不高等现象。管理者要经常到到一线走动，发现问题当场问清楚，该批评就要立即批评，做到问题处理不过夜。
第三，不学习、不创新，安于现状的必须批评。把一种经验、技能从进厂用到现在，并且准备一直用到退休，这个不批评，组织将故步自封，严重影响个人和集体的进步。
作为部门负责人或是一个企业的当家人，不管你以前是什么方面的能手和标兵，要时刻知道你现在是一个团队的领头羊，不再是一个人吃饱全家不饿，也不能再一骑绝尘式的工作了，因为你不是一个人在战斗。
要学会时间管理，把大部分时间用来帮助下属制定计划、教练辅导或类似的工作，这是你当前主要的职责，必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
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