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掌上纸引未来
1、后端比前端更了解客户
处于后端的客户成功提供客户使用的真实信息，比前端的销售、市场部门更准确，所以对产品定位有很大价值。但主导产品的还是产品战略，与公司战略挂钩。
上图蓝色实线表示产品版本已经走到这里；蓝色虚线表示原产品路线图。
在发现需求（红点）全都往右偏时，产品部门应该与时俱进进行调整，规划新的产品方向（蓝绿色实线）。
而这些需求，一部分来自市场、销售部门，但更大权重来自客户成功部门。
CSM（客户成功经理）比销售代表更了解什么样的客户能把产品用起来，以及客户尚未满足的深度需求在哪里。
2、专注才能专业
在一次交流中，我们发现有个同学企业CSM拿到的转介绍（新客户），是CSM自己做成交的。
我建议他们在注意转化效率的同时，注意专业分工的问题。同时，在转介绍上，销售代表与CSM也有很多争议。
可以想象，客户资源边界不清晰（转介绍不是一个客户本身的属性，无法做资源区隔），会不断造成双方摩擦，损耗协作关系。
在专业分工上，大家还容易有一个误区。
我们把销售、实施、CSM分为3个不同岗位，不是因为硅谷SaaS公司这样做我们就该照抄。而是要理解背后的逻辑，因地制宜。
SaaS企业建立客户成功体系，最大原因是CSM部门运作起来有规模效益。
如果咱们公司都是一年中多次产生商机的大客户，也许“大客户经理”（AM，Account Manager）的逻辑会更通顺。
3、标准化才能规模化
《客户成功经济》（作者Gainsight CEO Nick Mehta）说到CSM发展的关键：专业化、标准化、规模化。我的视频号也专门讲过这一段。
标准化是规模化的前提。
翻译一下，这也是我说的那句：无标准、不复制。
没有形成可复制的业务流程、人才招选育留的标准、业务运营的机制之前，不该规模化，也无法有效规模化。
至于固化下来的客户成功组织架构大致是这样。需要因地制宜，但各家企业的组织框架是类似的：
4、优秀团队=正确目标+正确激励
+合适人才+用心运营
带出一个优秀的团队真心不容易，目标、目标数值、激励方式、人才画像、运营能力，缺一不可。
其中，有个同学问：CSM的KPI应该是a.续费金额（业绩），还是b.续约率、健康度？
a是非常短期的，只抓短期业绩，CSM团队变成了“第二销售团队”——客户不满意，公司长期价值也会下降。
以前我也是坚持CSM团队只考核3个KPI：①续费率②续约率③活跃率（重要性由高到低）。
但接触的企业多了，我也发现考核短期业绩也有很大的好处，就是很快能看出哪些人努力并且有效率。
此外，在早期，咱们还没有找到活跃率（+健康度）与12个月后的续费率之间的相关关系（也许是活跃度指标还没正确定义）。
我最新的理解是：不同阶段，激励的重点不同。
①在早期阶段：团队稚嫩、专业能力不足时，抓短期业绩指标，容易筛出肯努力、也有培养前途的人才，这也很重要。
②进入方法沉淀阶段：提高人才密度，打造高质量的流程、方法和文化氛围。对客户成功来说，很重要的是能找到我说的“活跃率与续约率、续费率”之间的关联关系。定义清晰的活跃度指标和目标，抓好过程。
③进入复制阶段：达到以上状态后，我们就对长期目标与短期收益有所掌控。这就可以开始复制。这时候的关键是降低SOP的难度，人才画像的底线要求不宜太高。管理上，也应该更重视过程结果（如活跃度、应用深度等），续费应该是自然而然发生。
这时候就应该不再以短期营收业绩为考核重点，更应关注影响长期结果的活跃度、健康度、续约率、续费率。
5、找到活跃率与续约率
之间的必然关系
文章《客户成功工作的关键抓手》讲的也是这个主题，但与实战营同学们的碰撞，让我有了更深的思考。
在实战营中，有的同学上完这节课，很快就在自己公司的客户活跃度与续费率之间找到了相关性。
当然也有服务大客户的CSM负责人说没找到的，样本数不足，这也可以理解。但我们的这个努力方向是确定的。
这个逻辑再往下深挖一些——这个相关性就是“因果关系”吗？其实未必。
只有长期观察、反复验证，才能证明。找到相关性很容易，证明因果关系则需要更多证据和更长时间。
6、高效管理的秘诀：分类分级
分类分级是最核心的管理理念之一。
大道至简是我们的追求。但如果一件事情确实太复杂，我们就会用分类的方法。不同情况，不同应对。
其中与CSM最相关的，就是客户分类。不同客户不同服务级别，这样才能在资源有限的情况下，令更多客户满意和成功。
分类可以按客户规模分，也可以按潜在ARR分（难度大一些）。
而我认为至少要设法按行业（或细分行业）分类。这样新CSM上手的速度会快很多，我们培养人才的难度会下降；客户也更容易得到CSM提供的价值。
7、机器服务未必就比
人工服务价值大
有同学的产品是需要大量人工服务的。我说，我们可以尽量用机器替代人的服务；但能100%替代也未必是好事。
正因为我们的服务中，有部分需要人工提供，所以客户会更有粘性。也不容易被人效三、四百万的平台公司攻击。
我们唯一不能做的，就是用人工干了机器就可以干得很好的事情。
从这个角度说，优质的客户成功服务就是我们SaaS公司可以依赖的护城河。
8、机制驱动更有效和持久
整个客户成功组织，包括SaaS公司本身，都是SaaS收年费（或消耗制收费）的产物。
我说，SaaS的本质是续费。
正是续年费这类收费方式，塑造了SaaS公司重视客户成功、重视产品质量的特点。也是续费机制，塑造了SaaS公司的客户成功团队。
如果我们暂时改变不了老客户的OP私有部署方式，至少可以考虑逐渐换为按年收费的模式。这对SaaS公司的长期价值（估值），以及内驱的服务属性，都会有很大帮助。
9、着陆-扩展策略
进攻是最好的防守，增购是客户成功的最佳体现。
前面说到我对长期意义指标（活跃率、健康度、续费率）与短期财务指标（续费回款金额）的纠结。但如果是增购，这些长短期价值就一致了。
从《客户成功经济》一书也能看到，2020年后的CSM与十年前的CSM在攻防属性上也有巨大差别。
Landing&Expand策略需要从产品到市场、销售、客户成功全业务流程做整体设计。
它与PLG（产品驱动增长）还不完全相同。PLG在中国的适用面较小（目前主要对设计师群体有效）；而Landing&Expand应该是SaaS公司的主策略之一。
总结，具体情况具体分析，别人的成功故事不能复制；但掌握其中的关键逻辑，则是我辈创业者当不断求索的真知，企业可以寻求符合自己企业管理的关键点。
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