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掌上纸引未来
做改善做优化，最让团队头疼和无奈的，就是最后在PPT里和用于应对审核的SOP里实现了优化，而现实作业经过一番折腾、慢慢又回到老样子。然后规定是规定、做法是做法，也就是俗称的“两张皮”。怎么样才能避免这种情况发生呢？
要想避免这样的情况发生，首先要了解问题出在哪里。
问题出在哪里呢？出在低级别流程的缺失上。
二、流程级别和“落地”
流程是有级别的，大流程中包含着小流程，小流程中包含着小小流程，这个大家都知道。
在比较正统的流程梳理BPR（Business Process RevIEw）和流程优化BPI（Business ProcessIm provement）理论中，较为常见的有三级、四级和六级几种分法。不同分法并无绝对的优劣，只看哪种更适合解决需要面对的问题。
基于多年为企业的供应链服务的经验总结，在供应链流程梳理和优化方面，六级流程的分法是比较实用的。
第1级：规定企业的价值链
通常由业务模块构成。比如说，企业的流程大致分为销售和财务模块、供应链模块、生产运营模块、研发和技术模块、人事和行政模块、信息和数字化模块，定义并划分这几大模块的流程就是1级流程。
在较为复杂的企业形态中，1级流程以上还有更高级别的流程，比如事业部下各业务版块之间的流程、事业部和事业部之间的流程等等。但这些流程通常个数较少、但影响较广，按其对业务工作的影响和调整方式，都可以按照1级流程的方式管理。
第2级：规定每个业务模块的管理内容
比如供应链模块中，计划管理（包括需求计划、生产计划、物料计划、产能计划）、采购管理、供应商管理、仓储物流管理等管理内容之间的关系和对每项内容包含的3级流程规定。
第3级：跨部门工作流程
例子：采购流程（从用户提出申请到用户到货验收）就是一个典型的3级流程，包括用户提出申请、采购部完成询比价、采购处理订单、财务审核、各级领导审批、仓库收货、品管来料检验、仓库入库、财务付款等主要步骤。
第4级：部门内岗位间的工作流程
比如采购部门里的寻源组在完成供应商开发后，如何将其交接给下单组，成为正式的可以下单的供应商。
需要特别说明的是，同一个流程，有时候会因为企业部门和职能划分的不同而处在不同的流程级别上。比如有的企业的“供应商管理”是个独立于“采购部”之外的部门，而寻源则属于“供应商管理”部门，那么在这样的企业里，前述供应商资源从寻源职能交接到下单职能的流程，就成为了3级流程。
第5级：单一岗位每项工作任务的完成步骤
例子：采购员订单处理流程就是一个5级流程，包括订单提交、处理订单审批意见（主要是订单被退回时）、订单批准后发布给供应商、得到供应商确认、跟踪订单保证供应商及时发货等步骤。
第6级：某个具体工作步骤的完成标准及相关工具的用法。
例子：规定采购员在提交订单这个步骤的工作标准的流程，就是6级流程。比如规定提交订单该准备哪些订单附件，每种资料的格式是什么。
这六级流程和“两张皮”有什么关系呢？关系很简单，企业的流程管理如果只有1、2、3这些高级别的管控规定，4、5、6这些低级别流程缺乏明确的管理要求，就很容易出现“两张皮”的情况。
缺乏低级别流程的明确管理，就是我们俗称的“不落地”。不落地的流程优化，有很大的弹性空间，所以能做出“两张皮”就非常容易了。
反过来说，要想避免“两张皮”，就要“落地”，就要建立清晰的低级别流程。
三、落地为什么难？
建立低级别流程可以让流程优化“落地”，避免出现“两张皮”，但是让流程优化落地是很难的。最主要的困难来自两个方面。
1、低级别流程数量庞大
每一个级别的流程，在向下推一个级别的时候，就是将流程细化的过程，上一级别的流程中的一个步骤或元素，到了下一个级别中，就变成了一个需要详细描述的流程。所以，流程下沉一个级别时，个数是呈指数级别增长的。
这就意味着，每下沉一个级别，流程梳理和优化的工作量比上一级别的多几倍、十几倍。这是第一个难点。
2、推进时间长阻力大
低级别流程的推进阻力会远高于高级别流程。
低级别流程会直接改变工作的具体做法——这也是流程级别下沉能够避免“两张皮”的原因——这会直接要求相当多的人做出改变，而改变常常是不舒服的。
另外，建立流程本身，就是以牺牲部分灵活性为代价，换来作业的可靠性从而提升效率的。而牺牲灵活性在流程推进的初始阶段，会带来很多作业的不便甚至是困难。在灵活和可靠之间找到合理平衡点的过程，是一个反复试错、打磨流程的过程，是需要相当一段时间的。这个过程中，始终都会存在一种把作业方式拉回原状的强大力量。
级别越低的流程，管理目标会越精确，参与者对流程瑕疵的感觉也会更加直接强烈。所以容错空间也越小，流程优化产生阻力的可能也会越大。
因为有了这两个难点，很多流程的低级别下沉才困难重重，甚至半途而废，导致了“两张皮”的做法有充分的弹性空间。
完善低级别流程可以避免流程优化出现规定是规定、做法是做法的“两张皮”现象。但是，低级别流程比高级别流程数量多很多倍，且流程中的瑕疵对大量的一线作业人员影响更直接更清晰，因此推行的阻力会更大。那么应该怎样完善低级别流程呢？
四、结构导向和问题导向
推进流程优化，有两种不同的方式。我们用一个例子来说明。
一个企业要建立规范的MRP（MaterialRequirementPlan物料计划）的流程。但此时企业没有官方的BOM，甚至连料号都没有建立。做一件成品要些什么物料，要多少，都是根据物料计划员的经验。
稍微了解供应链管理的从业者都知道，没有BOM是没办法跑MRP的，而没有料号又无法建立BOM。
到这里，就可以有两种方式来推进MRP的流程建立。
第一种，建立建料号的流程，把料号建起来；然后，建立建BOM的流程，把BOM建起来；最后把MRP的流程建起来。
第二种，把物料计划员的经验，即他们头脑中的“BOM”书面化（有无料号均可），形成“暂用BOM”，直接推进MRP流程建立；同时，推进建立料号和建立BOM的正规流程；最后，在正式的BOM建立起来的时候，用真正的BOM替换“暂用BOM”。
第一种方式的原则是根据流程中子流程的依赖关系，逐一建立或优化各个子流程。也就是说，先优化上游的被依赖的流程，后优化下游的依赖流程。这是根据流程的结构来安排优化顺序的，我们称之为“结构导向”的优化方式。
而第二种正好相反，有些上游流程（建料号、建BOM）暂时不优化，先优化下游的目标流程——MRP流程，然后根据条件同时或延后优化上游流程。这很明显是根据各流程对要解决问题的影响大小来安排优化顺序的，我们称之为“问题导向”的优化方式。
感觉上，第一种方式比第二种更“正规”，因为用第二种方式，有很长一段时间，MRP流程用的BOM是“不正规”的。
但是，在实践中，“问题导向”方式比“结构导向”方式的成功率要高得多。为什么呢？
五、帕累托优化
要了解问题导向方式成功率更高的原因，让我们先应用前一篇文章中分享的流程分级的知识来做个分析。
我们以前述建立MRP流程的工作为例分析一下。
MRP流程是低级别流程
狭义的MRP，是个6级流程（即管理单一岗位单一工作步骤的流程）。这个步骤就是用生产计划和BOM，计算出物料净用量。
广义的MRP，是个5级流程（即管理单一岗位每项工作任务的多项步骤关联关系的流程），它包括5个步骤：计算物料净用量、计算物料需求（考虑库存期初期末量）、计算送货需求（考虑整包装数等供应参数）、跟踪供需差异和处置供需差异。
所以，不管是狭义还是广义的MRP，都是低级别流程。
建立BOM和料号是高级别流程
再来看建立BOM和料号流程。以建立BOM为例，BOM是产品研发的主要输出文档，根据不同用途又分为DBOM、EBOM、PBOM、MBOM等多种形式。但无论哪种形式，建立的过程都是要跨部门（研发、工艺、品管、供应链、生产）完成的。
也就是说，建立BOM最低也是3级流程。建立料号也很类似，最低是3级流程。属于高级别流程
在上期文章中，我们分享过，越高级别的流程，涉及到的职能和岗位越多，影响面越大，所以决策过程会越复杂、决策耗时会越长。通常在企业中，4级以下的低级别流程（同部门）的建立或优化，推进计划的时间表是以“周”为单位的，而3级以上的高级别流程（跨部门），是以“月”为单位的。
所以如果我们选择先建立建料号和建BOM的流程，会一下把整个优化项目的内容扩大了好几倍——建立BOM的过程可比建立MRP流程的过程要复杂多了——同时也会把项目的周期拖长好几倍，从而大大提升了项目的复杂度。
第一种方式太耗费资源，那采用第二种看起来不那么“正规”的问题导向方式，会不会加快了速度但影响了品质，导致流程不规范，最终失败呢？管理得当就不会。
问题导向的推进方式，要基于一个原则，就是有的地方变好了，并且没有任何地方变差了。这个原则，在系统优化理论中，叫“帕累托优化”。
以刚才的的MRP流程建立的第二种推进方式来说，虽然没有立刻建立起正规的BOM来，但是优化后使用的“暂用BOM”，是原来一直就在使用的，只不过是从物料计划员的头脑中，挪出来放到纸面上了而已。也就是说，其实这个环节和原来相比是没有变化的。所以用这个方式，MRP的流程得到了优化，而建立BOM的流程并没有变得更差。这就是第二种推进方式的合理性和效率所在。
六、取舍得当
当我们要把流程优化推进到很低的级别时——这是不出现“两张皮”现象的保证——必定会面对的最大困难就是低级别流程数量惊人。最好的应对方式就是紧盯目标、取舍得当。具体来说，就是依据帕累托优化的原则，合理选择优化范围，用问题导向的方式推进低级别流程的优化。
让供应链更可靠更灵活
推进低级别流程的优化，会直接改变具体工作的做法。一方面能避免出现规定和实际做法脱离的现象，但另一方面，也必定会面对来自受影响者更为直接和强烈的阻力，如何才能化解这些来自人的阻力呢？
七、分拆问题
其实无论是低级别流程还是高级别流程的优化，都会遇到阻力。多数情况下，阻力的产生，并不是因为其他团队不了解流程优化的好处，而是对企业总体上有好处的做法，有可能是以牺牲局部利益为代价的。这种情况下，化解阻力的最有效方法之一，就是分拆任务，再集中资源化解引起最大反对的子任务。
如果把项目任务分解得比较细以后，就会发现，不同的子项引起的支持和反对程度是不同的，有的子项，几乎不会对任何职能产生弊大于利的效果，这些子项，就是上一篇文章介绍的符合“帕累托优化”的子项。而另一些子项，可能对某些局部带来的“坏处”多于“好处”。这些子项，才是我们要重点解决的问题。我们来看一个例子。
在一次梳理来料检验的流程中，有一个环节的做法被确定需要优化。就是因突发的质量问题而临时加严的检验标准，在质量问题解决后，即使不是物料原因，质检标准也不再恢复原状。这就造成对物料的要求越来越高，自然成本也越来越高。
虽然大家都明白这里需要优化，可是主管来料检验标准的品管部对此非常不积极。同时，生产部也提出了一堆意见。很明显，如果真的出现质量问题，这两个部门“受害”是最大的。所以他们会尽可能地追求高质量，在其他方面的考量就放在次要位置。
在解决这个问题时，采购部的主管没有大张旗鼓地开会讨论，而是和财务主管商量好了以后，先去找生产部讨论了他负责的成本中心的成本数据，把生产部的注意力从只关注平时工作中使用物料的品质转到对品质和成本的平衡考虑上来，从而得到了生产部主管对这项优化的支持。
当获得生产部的支持以后，几个部门再一起去找品管部的主管，问题就好谈多了。
化解来自多个源头的复合阻力最重要的方法，就是把整体任务分拆，并按照阻力产生的来源——也就是不同的职能区分开，然后逐个化解。
如果经过分析，在与流程优化相关的团队中，有多个团队不够积极或者反对，那就需要尽量避免把这些团队放到一起去讨论优化步骤，而应该逐一与每个对流程优化产生阻力的团队沟通，了解每个团队的诉求，尽可能找到可接受的解决方案。如果有可能，还可以找到能对优化起帮助作用的团队，一起和一个对优化持负面态度的团队沟通。
八、灰度发布
化解流程优化的阻力，第二个非常有用的方法，就是控制变化的幅度和范围。
我们都知道，只要是有变化，相关人员就必定会有适应过程。变化越大，不仅适应过程越长，而且出现问题的可能也越大。当然，当学习过程很辛苦、又不断遭遇问题的情形发生时，引起相关人员的反对是很自然的。
所以，对于有些流程优化，如果可能，要尽量控制住一次变化的幅度，待取得阶段性进展后，再迈出下一步；或者，先在一个较小范围推行优化，成功以后再逐渐推广。借用数字化产品开发中的一个概念——灰度发布——来描述这种做法再合适不过了。
灰度发布（又名金丝雀发布）是指在黑与白之间，能够平滑过渡的一种发布方式。
灰度发布的本质是一种温和的变化管理方式。这种方式不仅适用于数字化产品的变化管理，也完全可以用来管理流程的改变。
灰度发布除了能避免大量参与者同时产生不适和抵触，还能通过少量参与者的反馈，把原有设计中的不足尽快弥补，在大面积推行变化时，降低大量参与者为适应变化或应付变化中不合理的部分而付出的代价。
九、人和
任何一种改变的成功，都离不开对人的管理。
前面两篇文章，我们分析了做供应链流程优化时，低级别流程优化对避免规定和做法不一致的“两张皮”现象的重要性，也介绍了应对推进低级别流程优化的第一个重要阻力——工作量过大的方法；今天介绍的是化解第二个阻力——来自人的阻力的方法。总结起来有两点：
1、各个击破有多个团队不够积极或者反对，那就需要尽量避免把这些团队放到一起去讨论优化，如果有可能，还可以找到能对优化起帮助作用的团队，一起和一个对优化持负面态度的团队沟通。
2、灰度发布尽量控制好一次变化的幅度和范围，将变化引起的不适控制在不妨碍流程优化推进的范围内，分步达成目标。
流程的标准化，是做数字化、智能化之前必不可少的步骤。而流程的标准化，又是靠一步一步的优化达成并维持的。做流程优化，要做到位、做得扎实，不存在规定是规定、做法是做法的“两张皮”现象，是可以推进数字化的必要条件。这个过程是艰难的，但同时又是有方法可以做好的。
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